新冠疫情全球蔓延，让世界经济陷入“大停摆”。餐饮行业处于这场危机的暴风口，没有一个餐饮品牌能够置身事外。

面对这一次疫情的突袭，有的餐饮企业没能抗住压力，已经黯然退场，但也有的餐饮企业在逆境中顽强地生存了下来，并且快速得到复苏，部分门店营业额甚至超过了疫情前。

自遭受疫情的突袭之后，有的餐企为了挽救现金流危机，使出了浑身解数去自救：卖菜、直播、开超市、降薪裁员，甚至是关店闭店。也有的餐企选择了逆行，在等待中修内功。江渔儿酸菜鱼就是这样一个“逆行”的品牌。

在别人忙着复业，为什么江渔儿却不急着营业？在别人营业都损失惨重的情况下，江渔儿全国130多家已开业门店，却无一关门，即使是去年12月份新开分店，同样损失也不大。而且在复工后不久，整体营业额恢复到了70%以上，有部分门店业绩甚至恢复到了疫情前的120%。更值得一提的是，在疫情期间，江渔儿还新签了5家新店，一位合伙人甚至一口气拿下4家新店，而珠海港湾一号店也在4月28日亮相开业。

从“逆行者”到“逆袭者”，再到逆市签约、开新店，江渔儿是如何做到的？其背后是什么力量在支撑着这个品牌？

01

以“静”制动：

不动不复工损失最小，最科学

自2月上旬开始，全国各地政府开始倡导各行各业有序复工复产。彼时，各大餐饮品牌也在紧锣密鼓地复工，但江渔儿却显得异常冷静，既没有开放堂食，也没有上线外卖。

和大部分餐饮企业一样，在疫情爆发之初，江渔儿总部就对全部门店做了休市的决定。正月十五（2月8日），江渔儿总部再次决定：“全部门店延长休市”。

当时全国正处于防疫防控的高峰期，疫情不稳定，消费者的信心也还没恢复，即使放开了堂食和外卖，微乎其微的堂食需求和杯水车薪的外卖收入，是不足以支撑的。江渔儿联合创始人孙国期和萧大大心里都很清楚，一旦复工，就要面临房租、水电费、员工工资、食材费用等的各项支出。

“复工，不但是自乱阵脚，还会给国家添乱。不动、不复工的损失最少，也最科学。”

他们觉得，当下江渔儿最需要做的是做好防疫防控的基础工作：做好门店的消毒工作；处理春节存货以及确保每一位员工伙伴的健康、安全。

“从1月26日至3月5日，江渔儿足足‘停摆’了40天！但是，我们做到了所有门店无一关门，员工无一感染。”孙国期认为，这个才是疫情期最大的收获。

02

多渠道“开源”：

部分门店业绩恢复到疫情前的120%

如果说疫情形势不明朗的时候，江渔儿选择韬光养晦，那么在复工后，江渔儿则需要一场快速的复苏鼓舞士气。

3月5日，江渔儿宣布开始逐步恢复堂食。而江渔儿有90%是合作店。这时，摆在江渔儿总部面前的是，如何让各门店快速回归正轨。

这场疫情，不但改变了餐饮人的赚钱逻辑，也让餐饮人学会了要多条腿走路，不再把鸡蛋放在同一个篮子。为此，江渔儿做了很多新尝试。

1、上线外卖，迎来第一波复苏

在疫情发生之前，江渔儿是不做外卖的。“酸菜鱼的品类特殊性，并不适合做外卖，而且外卖酸菜鱼会影响出品的口感和质量问题。”然而，一场疫情也让江渔儿重新梳理了品牌的经营策略，并从外卖分装、产品搭配等方式上提升外卖的品质感和体验感。

据了解，在还没放开堂食之前，江渔儿总部技术团队还在不到10天内的时间，就把“江渔儿小程序外卖”开发出来了，并且迅速打通会员渠道和配送渠道。为各大门店上线外卖提供了继美团、饿了么外卖平台的又一个渠道入口。

配合着门店外卖补贴等政策，从目前的尝试来看，江渔儿在外卖上面的表现也较为亮眼。其中江渔儿佛山恒福店外卖业绩从0突破到万元/天。

2、加入周边产品，增强抗风险能力

虽然这次疫情对江渔儿的冲击在可承受范围内，但江渔儿作为酸菜鱼单品店，在品牌的抗风险能力上仍待加强。而这次疫情，让江渔儿团队更深刻地认识到这个问题。

为此，江渔儿团队开始投入周边产品的研发调研中。

孙国期作为江渔儿研发团队的带头人，身先士卒带领着公司核心团队，跑遍了重庆、成都、昆明等地，深入到原材料产地考察调研。一是去寻找更优质的食材，稳定供应商；二是为合作商找更多的周边产品，让合作商有更多的盈利空间。

经过努力，江渔儿的小程序平台上率先上线了礼品米等周边产品，未来火锅底料、花椒、辣椒等产品也会陆续上线。

3、开源节流，合作伙伴齐心抗疫

疫情之下，总部的积极探索，给了所有江渔儿合伙人足够的信心。在总部的带领之下，江渔儿旗下门店合作伙伴纷纷加入了“自救”行列。

比如来自江渔儿东莞分店的两兄妹蔡旭标和蔡旭詹。

蔡旭詹和蔡旭标分别是在2017年1月和2018年7月加入江渔儿合伙人行列。目前为止，他们两人一共开出了11家江渔儿门店，蔡旭詹的3家店均在东莞，而蔡旭标的8家店则分布在东莞、深圳、韶关、河源四地。

复工之初，为了应对客流量过少的情况，蔡旭标决定从老客户入手。他把社群和小程序关联起来，利用小程序的满减补贴吸引客户在小程序下单，通过线下配送或者自提的方式增加营收。为了吸引客户，蔡旭标还想出了报销上门自提客人车费等方式。

而蔡旭标的妹妹蔡旭詹则更用心。

在疫情之前，蔡旭詹就把其经营的3家门店电话转接到个人手机上，并对每一个打进来的电话都进行了用心接听和沟通，而这些电话在门店复苏前期起到了很大的作用。

蔡旭詹说，她的手机里，存了几百位客人的电话。在门店复工之前，她通过电话一一进行了回访，告知客人门店已经做好防护措施，可以放心来餐厅用餐。“复工初期，很多顾客都是通过这样的方式来到门店堂食的。”

在做好门店引流的同时，两兄妹还想到了“节源”，通过更合理的排班、采购、使用公众号营销等方式来降低成本。

而他们的努力也初见成效，目前蔡旭标的8家店里，营业额恢复程度最低的，也达到了90%，其中有好几家门店的业绩，已经恢复到了疫情前的120%。而蔡旭詹的3家店，营业额也恢复到了以往的9成左右。目前为止，江渔儿的整体业绩也已经恢复到了7成以上。

03

暖心扶持：

1100万扶持资金，助力合作门店复工

从按下暂停键到快速复苏，江渔儿这个品牌可以说已成功“逆袭”。而其背后离不开的是团队的相互信任和相互扶持。

“合作门店之所以能顺利复工，并在短短一个多月恢复到目前的水平，离不开总部对合作商的帮助和暖心扶持。”蔡旭詹表示。

早在2月中旬，江渔儿总部各部门负责人就回到工作岗位，在综合考量各地合作伙伴的需求后，最终制定出13条措施和6大政策，总计投入了1100万扶持资金。

1、 货物让利，绝不将成本转嫁给合作伙伴

复工期间，全国餐饮人都感受到了食材涨价导致的成本压力。比如江渔儿用以制作酸菜鱼的鲈鱼价格就涨了6-7元每斤。

然而，江渔儿总部并没有把这部分的成本压力转嫁给合伙人，非但没有涨价，还在原来的采购价格上打了9折。光货物让利成本就达到了200万。

“打了折之后，我们的8家门店光在原材料的采购上就 能省好几万块。”蔡旭标表示。

2、量身定制，为每一位伙伴制定营销方案

以往江渔儿所有门店的营销方案都是统一的，但是在疫情期间，总部会根据不同地区，不同门店的需求，去定制专属的营销方案，以提高各门店的运营效率，增加营收。

比如佛山里水永润店，一开始外卖生意并不好。但是在总部根据该店覆盖商圈周围的人群画像、消费特征等去制定出专属的外卖菜单和指导方案后，该店的外卖营收实现了每天1000块，到2000块的快速增长。据了解，自3月上旬上线外卖到现在，永润店的外卖利润就做到了5万块。

3、缩短结算周期，降低现金流压力

疫情前，江渔儿各门店线上会员充值消费的流水都是每月结算，现在则调整为15天/次，这样一来，各门店的资金周转压力也得到了更好的缓解。

除此之外，13项举措中还包含了300万的门店外卖补贴和会员消费券补贴；500万的江渔儿专项用款，以及各项培训费的减免等。

从强势的品牌营销到温暖的物资让利、专项资金助力以及开源节流等各个方面，江渔儿总部可谓是全方位助力合伙门店顺利复工。

04

所有门店无一关闭，

基于品牌自身的抗风险能力

对外，总部一直寻找更多的开源渠道和盈利空间；对内，总部也一直在帮助合作商控制成本，优化经营。江渔儿各门店的复工之路也越走越顺，其背后并非“运气”，更是其品牌实力的重要体现。

据了解，自品牌创立之初，江渔儿即从经营的底层逻辑出发，而成本结构是其关注的第一要素，江渔儿每开一家新店，都必须遵循这样的底层经营逻辑。

1、选址：避开高租金区域

江渔儿的大部分门店都分布在二三线城市，或者是一线城市的社区商圈，租金成本较低。

而且在疫情期间，大多数房东都给门店减免了半个月到1个月之间的租金成本，所以即使停业了1个月多，租金成本上的压力也并不大。

2、人员：精准配置

在人员的配置上，江渔儿采取的是员工身兼多职的形式，比如取消收银员角色，使用无现金操作，这种相对弹性的人员配比可以在很大程度上节约人工成本。一般情况下，一家100多平米的门店，人员都会控制在16-18人之间。

而在复工期间，各门店可以再根据实际情况进行合理排班，或者是轮班制的方式，人力成本会在原本的基础上有更大的压缩空间。

3、食材：集中采购，库存做到最少

江渔儿酸菜鱼都是活鱼现制，而酸菜作为腌制品，容易保存，且保质期也比较长，所以各门店在年前的备货压力并不大。

而且早在江渔儿只有一家门店时，其总部就已经开始了供应链的布局，目前在广州番禺一家建立了一个集供应链、物流配送、中央工厂、产品研发中心等为一体的全产业链平台。

所以，在食材的采购上，江渔儿合作商有足够的价格优势。包括鱼、酸菜、花椒、辣椒等食材和配料的采购价格都远低于市场平均水平。所以，除了部分新鲜时蔬的损耗外，其余食材原料不会造成任何损失。

近段时间，因为疫情倒下的餐厅不计其数，其中不乏一些餐饮老字号和全国知名的连锁品牌。作为众多受疫情影响的餐企之一，江渔儿之所以能做到迅速复苏，所有门店无一关停，甚至做到逆市开业、拿新店。如今看来，除了总部和各分店的共同努力和帮扶外，更离不开品牌所拥有的坚实基础以及自身所拥有的抗风险能力。

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